«Большинство моих коллег, включая меня, попали в эту индустрию совершенно случайно», -  рассказал пресс-службе Саммита HR-Директоров участник первой конференции по управлению персоналом, член Экспертного совета XV Саммита HR-Директоров Владимир Химаныч, - «Пионерами в этой работе, конечно, стали западные компании и рекрутинговые агентства. Именно они привнесли на российский рынок передовые практики и модели». Ежегодный Саммит HR-Директоров России и СНГ в пятнадцатый раз пройдет в Москве в конце сентября 2014 года. Как изменилась HR-профессия. и как развивалась сфера управления персоналом за этот период, мы выясняли у Владимира Химаныча, в 2014 занявшего должность  Управляющего директора по работе с персоналом ЗАО «Райффайзенбанк».

Foto Khimanych FB 1Foto Khimanych FB 2Foto Khimanych FB 3

LBS: Впервые наша конференция состоялась в 1998 году, это был перелом эпох для России. Каким представляется этот период для Вас? Как развилась сфера управления персоналом? Как изменились  функции и задачи HR-директоров за прошедшее пятнадцатилетие? 

B.X.:  Вопрос очень емкий, как и эпоха, о которой Вы спрашиваете. В современном понимании  термина «управление персоналом» в советской системе не существовало. В структуре предприятий был отдел кадров, который 85-90% рабочего времени занимался решением узких вопросов - оформлением трудовых книжек, приемом на работу, увольнением, трудовыми спорами, охраной труда и безопасностью на рабочем месте. Пожалуй, и все. В начале 90-х годов  происходит перестройка всей страны, меняются все управленческие модели, и именно в этот период появляется такая странная вещь, как управление персоналом. Конечно, тогда никто не знал, что такое HR-менеджмент: само понятие «HR» мало кому что-то говорило. Большинство моих коллег, включая меня, попали в эту индустрию совершенно случайно. Пионерами в этой работе, конечно, стали западные компании и рекрутинговые агентства. Именно они привнесли на российский рынок передовые практики и модели. В то время все, что было связано с HR, ассоциировалось только с западным бизнесом.

LBS: Владимир, а как начиналась Ваша карьера?
B.X.: Все начинали приблизительно одинаково. Я случайно зашел в рекрутинговое агентство, потому что все мои друзья уже работали в коммерческих компаниях, занимали хорошие должности и зарабатывали, как мне тогда казалось, большие деньги. Я работал в государственном учреждении и  получал небольшую зарплату. Когда тебе 26 лет, ты, естественно, хочешь быстро двигаться вперед. В агентстве, в которое я зашел, мне вдруг предложили заняться какой-то странной работой, связанной с подбором персонала. Я честно сказал, что не разбираюсь в этом вопросе, и получил ответ: «научишься». Так, с рекрутинга началось мое  знакомство с HR индустрией. Уже потом  я узнал, что похожий путь прошли многие из моих коллег. С того времени прошло почти 20 лет, думаю, что рекрутинг - это очень хороший способ познакомится со спецификой бизнеса самой компании. Всем, кто думает стоить карьеру в HR, искренне рекомендую начинать работу с рекрутинга.

LBS:  Давайте вернемся к общим процессам, происходившим в сфере управления персоналом, какие трансформации происходили с течением времени? 
B.X.: В начале 90-х индустрия менялась и развивалась. 1998 год стал, конечно, качественно новым для всех сфер деятельности. Случился масштабный кризис, к которому ни российские, ни западные компании, работавшие в нашей стране, в подавляющем большинстве оказались не готовы. Многие организации, том числе некоторые крупные американские фирмы и корпорации перестали работать на российском рынке. Некоторые компании приняли решение остаться в России, и в перспективе получили конкурентное преимущество. Несмотря на временные убытки, они увеличили свою долю рынка и приобрели новых клиентов, что при восстановлении экономики стало их катализатором роста.

До 1998 года в ключевую компетенцию HR-руководителя входило умение набирать и оценивать персонал. На фоне быстроразвивающихся организаций важно было оперативно найти нужных людей, обучить их и предложить им приемлемую для них позицию. При этом многие компании набирали персонал без какого-то специфического опыта работы, потому что его просто не было. У нас в стране не учили HR-менеджменту, поэтому и найти профессионала в этой сфере было невозможно. Молодых людей в те времена обучали в процессе работы. Компании, в бизнес-модель которых была заложена такая практика, в тот период были успешны. Особенно эффективно такая модель работала в компаниях рынка FMCG - Procter&Gamble, Unilever, Mars. Эти организации предпочитали брать на работу в основном выпускников ВУЗов и обучать их в соответствии со своими корпоративными стандартами. Если посмотреть на рейтинг предпочтений соискателей, то эти компании всегда занимали лидирующие позиции: передовые технологии, возможность работать в многонациональном коллективе и ездить за границу  во все времена привлекали молодых людей.

После 1998 года индустрия HR перешла на другой качественный уровень - от уровня экстенсивного роста на уровень углубленного самосовершенствования. На мой взгляд, следующие несколько лет компании стали уделять гораздо больше внимания не просто набору персонала, а совершенствованию рабочих процессов, которые позволяли эффективнее управлять и бизнесом в целом, и персоналом в частности. Для этого стали появляться различные программы -  «Кайзен», «Файв-Эс», «Сиксигма» - которые помогали в повышении эффективности.

HR-индустрия приобретает новые компетенции: управление изменениями, увеличение эффективности, трансформации. В этот период формируются профессиональные HR-команды по отраслевым направлениям – банки, производство, нефтяные компании и т.д.  После кризиса крупные российские компании начали бурно развиваться, а HR специалисты все чаще стали задавать соискателям вопрос: «Где вы хотите работать: в  западной или в российской компании?». Многие талантливые специалисты, которые к тому времени уже достигли определенного профессионального уровня, решили пробовать себя в российских компаниях. Как правило, это были сотрудники среднего звена и руководящий состав. Конечно, какие-то переходы были успешными, а какие-то не очень. Мне известны случаи, когда человек проработав немного в российском бизнесе, принимал решение вернуться в западную компанию. В то же время у меня есть примеры, когда люди приходили в новый бизнес и успешно в нем развивались.

LBS: Владимир, а что происходит в HR-профессии сейчас?
B.X.: Поработав как в западных, так и в российских корпорациях, скажу, что компании с точки зрения управления стали очень похожими, и сегодня для профессионалов в области HR вопрос соискателю «где вы хотите работать?» не так актуален.

Дело в том, что в 90-х годах руководители крупных российских компаний тоже не сидели на месте и не ждали, когда к ним придут HR-профессионалы, они самостоятельно организовывали обучение своих сотрудников. Сегодня большинство топ-менеджеров российских компаний либо уже прошли обучение за рубежом и умеют применять на практике лучшие международные наработки, либо продолжают свое обучение. У многих из них есть в штате советники или заместители по персоналу, отвечающие за решение стратегических вопросов в области HR. В целом сегодня российский бизнес стал гораздо более гармоничным, и здесь я имею в виду не только отечественные компании, но и представительства западных корпораций. Мои слова подтверждает количество премий на звание «лучший работодатель», которое ежегодно присуждается корпорациям, работающим в России.   

LBS: Расскажите, пожалуйста, о роли HR в компаниях. Вы говорили, что раньше это были сугубо отделы кадров, а сейчас произошли значительные изменения с точки зрения функционала. Какие компетенции приобрел HR-менеджер, руководитель по персоналу? Какое влияние он оказывает в целом на управление компанией? 
B.X.: Я бы назвал это неким путешествием от отдела кадров к управлению персоналом. Отдел кадров, как я уже сказал, выполнял административно-операционную функцию, он действовал реактивно и реагировал только на текущие изменения в организации.  Управление персоналом отличается от отдела кадров своим проактивным подходом к решению задач. В первую очередь, руководители по персоналу должны тесно взаимодействовать с руководителями бизнес направлений и хорошо понимать, что актуально для развития компании.

Такие люди играют роль советников, своего рода правой руки руководителя во всем, что касается управления человеческим капиталом. Они не просто реагируют на то, что им говорит руководитель, а равноправно участвуют в формировании стратегических планов по развитию организации. В передовых компаниях к мнению директора по персоналу прислушивается и руководитель компании, и совет директоров. В таких организациях руководитель до 50% времени уделяет вопросам, связанным с персоналом. Почему? Потому что люди стали другие. На российском рынке мы ценим наших ключевых сотрудников, тех, кого не хотим потерять. Мы уделяем большое внимание мотивации персонала, ведь  мотивированный сотрудник работает гораздо лучше, чем демотивированный.

И кто тот человек, который должен знать все эти тенденции, выстраивать бизнес-стратегии и понимать, какой эффект та или иная программа будет оказывать на бизнес? Это, безусловно, HR-руководитель. Грамотный HR-руководитель имеет хорошую, дружную команду, которая как система раннего оповещения идентифицирует проблемные зоны,  понимает потребности, ставит задачи и организует процессы, которые необходимы для развития организации.

LBS: Вы сейчас работает в ЗАО «Райффайзенбанк», как Вам удается в Вашей компании совмещать интересы и разные ценности сотрудников разных поколений, удерживать их и мотивировать? В чем особенность сегодняшнего процесса интеграции различных поколений людей? 
B.X.: Мы компания, которая работает с клиентами, и для нас главный приоритет - максимально качественно удовлетворять их ожидания. Качественные банковские услуги можно предлагать только в том случае, если мы четко понимаем, каким категориям наших клиентов интересны те или иные наши продукты. Для того чтобы более эффективно решать эту задачу мы должны внутри банка формировать коллектив, который будет продуктивно работать с каждой из этих клиентских групп. Поэтому мы максимально диверсифицируем свою команду: например, набираем сотрудников разных возрастов, чтобы они могли лучше понимать потребности каждой отдельной группы клиентов. Предположим, мы прекратим брать на работу молодежь, и можем сразу потерять  в качестве клиентов так называемое «онлайн поколение». Ведь молодые люди лучше всего понимают потребности своих сверстников.

Сейчас мир движется в сторону диджитализации, цифровых технологий, социальных сетей и так далее. И если мы не будем учитывать данную тенденция в своей работе, то потеряем группу клиентов, которым интересны передовые технологии. Для этого в части привлечения кандидатов мы также используем такие каналы как социальные сети и блоги. Ведь это  инструменты, в которых «живут» выпускники вузов. Тем не менее, если в подборе персонала мы будем делать ставку только на молодежь, то можем потерять других кандидатов. «Поколение онлайн» ищет, как правило, гибкий рабочий график, возможность работать из дома, и для этой категории соискателей такие критерии становится важными при принятии решения о выборе компании.  Здесь наша задача, заключается в том, чтобы учитывать все рыночные тренды в этом направлении и понять, какие обучающие программы для своего персонала мы можем предлагать. Таким образом, наша стратегия заключается в построении такой организации и формировании такого коллектива, который будет максимально реализовывать потребности тех групп клиентов, с которыми мы хотим работать и выстраивать долгосрочное сотрудничество.

LBS: Мы говорили о ключевой роли HR в бизнес-процессах. Если заглянуть в будущее, как вы представляете себе развитие этой модели? Какие могут быть изменения, перспективы? 
B.X.: Интересный вопрос, но здесь можно только прогнозировать. Мне кажется, мы будем наблюдать несколько тенденций одновременно. Во-первых, направления HR-деятельности будут все больше дифференцироваться, некоторые из них будут выведены на аутсорсинг. Это позволит компаниям фокусироваться на своем основном бизнесе, а побочные сервисные функции передавать тем компаниям, которые делают это лучше нас. Думаю, такая идея с дифференцированным подходом должна усилиться в ближайшие годы.

Во-вторых, если говорить о HR-партнерах, то сегодня они руководят определенными функциями, и мне кажется, что со временем будет расти потребность в менеджерах-универсалах. В их задачи войдут не только решение HR-вопросов, но и руководство операционным бизнесом. Руководитель компании заинтересован в большей степени в том, чтобы вести диалог со своим HR-партнером на тему, как то или иное решение будет влиять на бизнес, а для этого HR-директор должен хорошо понимать бизнес компании.

Мне известны примеры, когда HR-партнеры переходили на работу в операционный бизнес. Мне самому дважды делали предложение перейти в операционный бизнес, который никак не связан с HR. Наверное, уже эти примеры можно назвать тенденцией. Были случаи, когда, набирая команду, я по разным причинам предлагал коллегам из бизнеса перейти в HR сферу. Знаете, мы получали очень хороший эффект от обмена профессиональным опытом. Такие сотрудники впоследствии приобретают более глубокую экспертизу, и для своей компании они становятся наиболее ценными специалистами.

LBS: Говоря об HR-руководителях, какими внутренними качествами человек должен обладать, чтобы быть успешным и эффективным HR-партнером?
B.X.: Здесь, как говорится, сколько людей, столько и мнений. Наверное, у каждого из нас есть свое представление на этот счет. Я расскажу о качествах идеального HR-партнера, которые привлекают лично меня. Во-первых, это должны быть увлеченные люди, которые занимаются своим делом не через силу, а с удовольствием.  Всегда видно, что сотруднику нравится то, чем он занимается, и что он на своем месте. Помню, один руководитель, с которым я работал 20 лет назад, как-то сказал: «Делай, что тебе нравится, а если это тебе перестает нравиться, то увольняйся». Эти слова я запомнил на всю жизнь. Получать удовольствие от работы – это очень важно.

Немаловажным качеством является и профессионализм. В любой сфере деятельности ценятся профессионалы. Ведь можно много и красиво говорить, но при этом не понимать, о чем ты говоришь.

Также важно не бояться делать «грязную» работу, например, ходить в цех, общаться с рабочими, ездить на стройки. Мне нравятся люди, которые, несмотря на свои успехи и профессиональные достижения, продолжают оставаться непосредственными в общении с другими. Это касается не только HR-руководителей. 
 
LBS: Да, это такой прогрессивный тип руководителя, который может достигнуть новых высот и видеть новые повороты. Говоря о менталитете, сейчас наша страна в силу разных причин смотрит на Восток. Был у вас какой-то опыт, может быть, вы анализировали азиатские HR-решения, каким образом может повлиять восточная культура на развитие области управления человеческими ресурсами? 
B.X.: Существуют вещи, которые всегда работают одинаково. Людей везде надо набирать, везде мотивировать и развивать. Я работал в Сингапуре и могу сказать, что кроме китайского языка, на котором там разговаривают также как и на английском, я не увидел какого-то особого подхода к работе. Если говорить откровенно о крупных международных компаниях и не брать во внимание небольшие организации, то они все функционируют по одному и тому же принципу, и система управления персоналом работает везде одинаково. Немаловажный факт, что руководители компаний, как правило, заканчивают одни и те же школы, поэтому все бизнес-модели, которые используются в разных организациях, преимущественно очень похожи. Если мы под восточной культурой понимаем системы управления персоналом, то они те же самые.

LBS: А есть ли какие-то интересные HR-проекты, которые вы внедрили или внедряете в компании, в которой работаете сейчас?
B.X.: Я работаю в банке около полугода, поэтому, наверное, сейчас этот вопрос преждевременный. Мы с моей командой как московской, так и региональной расставляем наши приоритеты в работе на следующие три года. У HR-команды появился новый руководитель, а у меня – новый коллектив, поэтому на данном этапе очень важно, чтобы мы стали единым целым и были все, что называется в одной лодке. Как новый человек, я не хочу торопиться с принятием решений, все свои идеи, с которыми я пришел на работу в банк, выношу на обсуждение коллег. Мне очень важно их мнение. Думаю, что, скажем, через год,  мы сможем вернуться к этой теме разговора еще раз.

LBS: Мы делаем мероприятия для ваших коллег, руководителей HR-компаний. Что бы Вы пожелали им от себя? Как не останавливаться и не сидеть в башне из слоновой кости?
B.X.: Сегодня HR-индустрия шагнула далеко вперед. На российском рынке появилось много сильных профессионалов: талантливые HR-руководители, у которых есть интересные идеи. Я бы не хотел давать советы, потому что совет хорош в тот момент, когда его попросят. Скорее, я бы поделился своими мыслями с теми, кто начинает свою карьеру в области HR: проводите меньше времени в так называемой в комфортной для себя зоне и старайтесь освоить как можно больше в профессиональном плане – не останавливайтесь на достигнутом никогда.

За годы своей карьеры я переезжал 9 раз, думаю, что как раз эти моменты были самыми интересными в понимании того, как устроен мир, как работают компании в разных регионах и странах. Например, первый раз я переехал в Новомосковск Тульской области. Там я жил и работал на заводе в течение трех лет. Последний переезд был в Санкт-Петербург, где я прожил год. Важно не бояться выходить из своей комфортной зоны и постараться максимально увидеть мир. Это потрясающий опыт!

Понимать бизнес компании, в котором я работаю, для меня всегда было крайне важным. Я никогда  для себя не разделял сферы деятельности – вот здесь работает HR, и это моя сфера ответственности,  а вот здесь – бизнес. Необходимо понимать, что мы вместе с бизнесом делаем одно дело, чтобы наши внешние и внутренние клиенты всегда были довольны.

LBS: А как сделать сотрудников счастливыми?
B.X.: Никто не может сделать человека счастливым, кроме него самого. Это абсолютно в голове у каждого. У всех есть комфортная зона, и если тебе где-то некомфортно, то не надо идти с собой на компромиссы: сейчас полгода подожду – и все станет хорошо. Жизнь одна, и если вам в каком-то месте плохо, значит, вам будет хорошо в другом месте, значит, надо его искать и не бояться менять окружение и меняться самому, не нужно мучиться и выжидать, пока у вас вырастут «золотые» леса. Кроме того, очень важно понимать, что вас мотивирует, правильно расставлять приоритеты и искать компанию в соответствии с этим.

Услышать выступление Владимира Химаныча и напрямую задать вопросы эксперту смогут участники XV Саммита HR-Директоров России и СНГ, который состоится 25-26 сентября 2014 года в Москве в Lotte Hotel. Подробнее о мероприятии www.hr-summit.ru
Читайте подробнее на HR-Summit.ru:
http://www.hr-summit.ru/novosti/novosti-konferentsii/288-intervyu-s-khimanychem

28-29 марта встречаемся встречаемся на HR Tech Forum и HR Tech Award 2019. Смотрите видеорепортаж о форуме.

24 апреля обсуждаем компенсации, льготы, нематериальное стимулирование на VII Практической конференции «MOTIVATION 2019» Смотрите видеорепортаж о форуме.