«HR - это шахматист, который играет одновременно и черными, и белыми фигурами», - считает Елена Витчак, вице-президент по персоналу, член Правления АФК «Система» член Экспертного совета Саммита HR-Директоров, - «С одной стороны, HR-ам необходимо отвечать интересам работодателя, а с другой, они должны работать вместе с персоналом, соблюдая интересы сотрудников. Эта партия белыми и черными приводит к тому, что профессия становится очень «выгораемой».

Ежегодный Саммит HR-Директоров России и СНГ в пятнадцатый раз пройдет в Москве в конце сентября 2014 года. Как изменилась за это пятнадцатилетие HR-профессия, и какую роль в управлении компанией играют HR-руководители, пресс-служба Оргкомитета выясняла у члена Экспертного совета, докладчика XV Саммита HR-Директоров Елены Витчак, вице-президента по персоналу, члена Правления АФК «Система».

LBS: Елена Леонидовна, Вы являетесь одним из почетных докладчиков Саммита HR-Директоров на протяжении многих лет. Расскажите, пожалуйста, как развивается  сфера управления персоналом? Как изменились функции и задачи HR-директоров?

 AM15910 VitchakЕ.В.: На мой взгляд, HR - это шахматист, который играет одновременно и черными, и белыми фигурами. С одной стороны, HR-ам необходимо отвечать интересам работодателя, а с другой, они должны работать вместе с персоналом, соблюдая интересы сотрудников. Эта партия белыми и черными приводит к тому, что профессия становится очень «выгораемой». Энергетически тяжело исполнять такую роль правильно, корректно и красиво. Более того,менеджер по персоналудолжен быть настолько нейтральным, насколько это возможно. В противном случае он начинает явно перетаскивать одеялолибо на себя, либо на работодателя, либо на работника, и стороны  этого треугольника  начинают чувствовать себя неудовлетворенными рабочим процессом и результатами.  Сейчас HR-директорам уже ничего не нужно доказывать, функция является стратегическойпрактически во всех компаниях, и в крупных, и в средних, и, наверное, уже даже в малых. С учетом демографической ситуации в стране, дефицита трудовых ресурсов и других наших сложностей, о которых все коллеги знают, я думаю, что функционал будет оставаться стратегическим очень долго. Сегодня HR- бизнес-партнер.И, конечно, HR должен улавливать все изменения, ноу-хау в профессии, новые тенденции, видеть риски и возможности  во всем.  Все слишком быстро меняется. Это, наверное, самое главное изменение.  Руководители управления персоналом, которых я сейчас вижу выступающими на конференциях, это большие умнички, это профессионалы, это люди, которые знают, что такое бизнес, как он меняется, как его правильно поддерживать, как не нанести вред.

LBS: Как начиналась Ваша карьера в сфере HR? Чем Вы гордитесь?

Е.В.: Я очень хорошо это помню, все начиналось в 90-е, у меня был крошечный ребенок, и я работала офис-менеджером в крупной компании. Однажды, стоя и копируядокументы, я увидела лежащую на столе газету со статьей «HR - профессия будущего».  Прочитав ее, я подумала: очень даже хорошая статейка... Так все и началось. Действительно,  все, чего я  добилась в своей карьере, я добилась сама, собственными руками, собственными мозгами, и поэтому  всегда говорю, что  «в мире все правильно» как сказал великий Булгаков, и если ты  профессионально и  достойно  делаешь свое дело, ты добиваешься результата. Потому что в нашей сфере очень сложно и тяжело пробиваться и двигаться в сторону руководящих должностей, ответственных за принимаемые решения. Я очень люблю эту профессию!Для меня она являетсяочень комфортной и емкой. Ядаже не представляю, чем бы еще другим я могла бы заниматься... Хотя нет, я знаю. Я хотела быть хирургом, и, наверное, цинизм есть у меня в крови - режу смело и безболезненно.

LBS: Какими качествами необходимо обладать HR-руководителю, чтобы быть успешным и эффективным?

Е.В.: Ум и интеллект необходим везде. Очень важно правильное умение коммуницировать с людьми, потому что люди очень разные. Ты все время общаешься, с утра до вечера у тебя люди, люди и люди. Это одна из самых сложных ролей в бизнесе. Поэтому сервисная составляющая, клиентоориентированные коммуникационные навыки - это, безусловно, обязательные элементы профессиональной экспертизы. Также необходимы стрессоустойчивость,  чувство юмора и самоирония. Сегодня я увидела очень хорошую шутку, которая абсолютно точно про многихколлег. На картинке нарисована женщина в стиле плаката времен Второй мировой войны:  «Не болтай!»А сейчас эта же женщина в этом же красном платке, так же с пальчиком со словами: «Прекрати внутренний диалог с собой». Вот это умение  вовремя прекратить внутренний диалог с собой, не придумывать ничего и просто двигаться вперед, мне кажется, для руководителей по персоналу очень важно.

LBS: С точки зрения компетенций для самогоHR-руководителя, какие  из них необходимы сегодня?

Е.В.: Все зависит о того, на каком уровне играет HR. Если эторуководитель по функции, то, конечно, ключевыми являются общие менеджерские компетенции, руководящие навыки и профессиональная экспертиза. Далее спускаемся ниже.Самые дорогие и самые ценные специалисты –Сomp&Ben, соответственно, это экономика труда и цифры. Если HR обладает математическим либо техническим образованием, то он - «суперконфетка», потому что тогда он говорит с бизнесом на одном языке. Всев мире измеряется цифрами. Можно обсуждать, как сделать сотрудников счастливыми, но если они счастливы, а бизнес не показывает нужных результатов, то, наверное, никакого смысла в этом нет.

Также сейчас передовой является функция обучения и развития. Всемы крутимся вжесточайшей конкуренции и ищемталантливых людей, тех, кто может минимальными ресурсами добиться максимальных результатов.

Итак, внутри нашейHR-сферыComp&Ben и T&D- два направления, которые всегда на коне, а все остальное - это важные прикладные функции, но они уже не носят, на мой взгляд, такого стратегического характера. И конечно постоянный креатив по всем направлениям – поиск новых возможностей

LBS: Елена Леонидовна, как Вы думаете, какHR-профессия может трансформироваться в будущем?

Е.В.: Это сложный вопрос. Во-первых, очень многое зависит от того, в каком сегменте рынка работает компания, какие ставит перед собой задачи. Я сейчас вижу две очень разнонаправленные тенденции. Первая - на HR-ов сгружают все, и очень много нетипичного: и экономика труда, и бизнес-планирование, и IT-решения. Есть HR-директора, которые так подгружаются  различными несвойственными функциями, что это позволяет им сделать качественный переход, например,стать исполнительными директорами. Не часто, но они переходят в партнеры, единицы становятся CEO. Вторая абсолютно противоположная тенденция: HR децентрализован и исполняеттолько управляющую функцию на уровне стратегии, а все, что ниже, становится ответственностью бизнеса: за подбор, за найм, за контракты,  за обучение, за мотивационные схемы и так далее.

Есть еще одна тема. Мне кажется, очевидным, что для промышленных и производственных предприятий, для тех предприятий, где нужна просто качественная рабочая сила, главными остаютсязадачи, где найти персонал,и как его обучить, чтобы он встал к станку.  Отсутствие колледжей, профтехучилищ,  технического персонала, слесарей, токарей, механиков, монтажников, - все этоставит менеджеров по персоналу в очень тяжелоеположение. И там уже не до сложного функционала, важнее то, как ты можешь помочь своейкомпании, найти нужных людей,  обучить их, адаптировать. Многие производства уже создают свои техникумы, кто-то строит высокоуровневые кампусы, например,Сбербанк открывает в сентябре роскошный кампус. Но это уже совершенно другая история: фокуснатопов, средний менеджмент.

Итак, все очень зависит от того, какая стратегия у компании. В зависимости от того, чего ждут от HR-директора, такую роль он и должен исполнять. Может быть, набирать, может учить, может бытьрезать иувольнять, а может быть и вдохновлять.

LBS: А в вашей корпорации какие сейчас интересные HR-проекты? Каким опытом Вы могли бы поделиться?

Е.В.: Мы закончили очень много процессов, связанных с мотивационными изменениями, так как АФК «Система» перешли на модель инвестиционной компании.По новой системе мотивации вознаграждение сотрудников АФК базируется на сумме денежного потока, который приносит каждый инвестиционный портфель Корпоративному центру. Для топ-менеджеров дополнительно действует долгосрочная программа мотивации - руководители АФК «Система» могут быть вознаграждены акциями корпорации. Долгосрочная программа мотивации менеджмента базируется на изменении стоимости акций АФК «Система» и сумме возврата на акционерный капитал (TSR).

Сложность АФК «Системы» в том, что это не монобизнес, в корпорацию входят компании из абсолютно разных отраслей. Если ты занимаешься всем от сельского хозяйства до космоса, то у тебя и люди заточены под очень разные сегменты. Мы близки к созданию единого банка вакансий.Мы запустили программу «Банк талантов».Для нас этот год – год выстраивания карьерных лифтов. У нас существенно улучшились процессы, связанные с оценкой, обучением, развитием персонала, с выявлением лучших сотрудников. Поэтому сегодня нам жизненно важно выстроить карьерные лифты внутри корпорации, сделать так, чтобы мы понимали, кто наши эффективные люди, где эти звездочки, в каких дочерних компаниях они сидят, и как им всем обеспечить правильный карьерный рост, как в дальнейшем их использовать и реализовывать их потенциал.

Это вещи  для кого-то очень  базовые, но у нас их не было на должном уровне.

Яркие проекты есть и у наших «дочек»:  в МТС, «Башнефти» и в других компаниях.У нас проходят общекорпоративные субботники, спортивные и благотворительные  мероприятия, объединяющие людей из таких разных наших бизнесов. Моя задача в том, чтобы все сотрудники чувствовали себя одной командой, плечом к плечу. Иэто приносит большую пользу для бизнеса. Наши сотрудники делятся опытом, передают друг другу технологии, начинают общаться. Как пример, руководитель нашего МТС-Банка, приняв участие в проекте  «Банк талантов»,понял, что из 20 человек, присутствовавших на обучении из разных дочерних компаний почти , никто не знал ничего про продукты МТС-Банка. Мы, к сожалению, часто находимся вшорах, и поэтому наши проекты нацелены на то, чтобы открывать и расширять горизонты, чтобы налаживатьвзаимодействие между дочерними компаниями, чтобы искать возможности для повышения эффективности бизнеса.

Вместе с тем мы, проводим и разные социальные волонтерскиепроекты, организуем посещение и помощь детским домам, сбор средств для нуждающихся и пострадавших. Важную роль играет наличие собственного Бльаготворительного фонда Есть проекты, которые инициируются нашими «дочками», амывнедряем ихв общую практику, интегрируя туда как можно больше компаний. Например, у МТС есть программа «Сети все возрастыпокорны», в рамках которой проводится бесплатное обучение лиц старшего возраста навыкам использования Интернета. Эта программа имеет большую популярность во многих регионахРоссии. Сейчас мы распространяем ее на Башкирию, где работает«Башнефть». В том числе, там  будет организовано и обучение ветеранов самой компании, так как «Башнефть» является одним из крупнейших работодателей региона.

LBS: Аналитический центр Саммита HR-Директоров проводил исследование, и оказалось, что на первом месте по актуальности среди тенденций в области управления человеческим капиталом сегодня стоит управление вовлеченностью сотрудников и индивидуализация подходов к мотивации. Согласны ли вы с этим? Насколько это актуально для вашей компании?

Е.В.: Вопрос в терминологии и в деталях. Что такое вовлеченность в теории вопроса? Вовлеченность - это когда работник готов прикладывать сверхусилия, помимо того, что прописано в его должностной инструкции. Конечно, я за то, чтобы мерить вовлеченность и проводить такиеисследования. Но сейчас, на фоне демографических ножниц, мы совершенно точно все понимаем, - я сейчас говорю не про корпорацию, а в целомпро тенденции, - что поколение nextобладает совершенно другими мотивационными принципами, абсолютно не совпадающими с более старшим поколением, которое, как правило, является его руководителем. В такой ситуации, я считаю,нужно смотреть, какой у тебя срез персонала, чего хочет корпорация или компания, куда хочет двигаться. И в зависимости от этого уже выстраивать разные модели - под сегменты, под возраста. Сейчас многие уже работают и с гендерным фактором, потому что женщины - это одна история, а мужчины–совсем другая. Если тебе 20, то у тебя одна мотивация, а если 50, то у тебя она совершенно другая. Поэтому здесь все должно соответствовать стратегии компании. HR поддерживает стратегию бизнеса и дальше очень правильно ее администрирует, и тогда он успешен.

LBS: В вашей компании достаточно широкий спектр и должностей, и различных возрастных категорий. Как удается их интегрировать между собой?

Е.В.: А все очень просто! Корпоративные практики у насочень продвинутые, соответствующие времени. АФК «Система» задает определенные рамочные, базовые стандарты, по которым контролирует деятельность дочерних компаний. Мы никак не мешаем нашим компаниям строить свой операционный бизнес, свои внутренние системы мотивации, свои системы обучения, устраиватьсвои корпоративные мероприятия,. Наоборот, мы предлагаем кросс-дочерние проекты в периметре всего масштаба корпорации. То есть, с одной стороны,  корпорация имеет понятные точки контроля дочерних компаний, а с другой стороны, дает возможность двигаться и расти в рамках всейСистемы», предоставляет информационно-эмоциональное пространство для всей корпорации, для перемещения сотрудников между дочерними компаниями, закрытия вакансий и так далее. Эта причастность людей к тому, что они работают в АФК Система»- очень важный фактор,  который ни в коем случае нельзя недооценивать. Поэтому я всегда говорю и HR-ам, которые выходят на работу  в дочерние компании, и любым другим сотрудникам: «Вы идете в конкретную «дочку», но вы должны четко понимать, что вы заходите в «Систему». И ваша история успеха всегда позволит вам перемещаться и достигнуть сумасшедших вершин карьерного роста, если вы целеустремленный и показываете хороший результат. Это наш плюс. Мы совершенно точно один из лучших работодателей, и не только потому, что это возможности и это бренд, но и потому, что мы ценим человеческое отношение к людям. Даже если мы прощаемся, мы прощаемся так, что никому не стыдно за эту процедуру. У нас нет репутационных скандалов, хотя, по-честному, мы, конечно,в некоторых компаниях сокращаем иоптимизируем персонал,оптимизируем расходы.Идут нормальные рабочие процессы. Но при этом,и это, в основном, заслуга нашего акционера, наше бережное, заботливое и внимательное отношение к людям передается дальше по цепочке.

LBS: И все-таки вы ищете таланты или их воспитываете?

Е.В.: Мы и ищем, и воспитываем, это процесс очень сложный. Человека, как известно, воспитывают до 5 лет, пока он лежит на кровати, как говорила моя бабушка, «поперек, а не вдоль кровати». На работе мы меняем свои знания, свое время на определенные деньги. Эта мена очень рациональная и очень циничная. У вас тут есть вопрос: «Как сделать сотрудников счастливыми?». А я не знаю, надо ли их делать счастливыми. Для меня, например, не надо, чтобы они бегалипо кабинетам от счастья, а нужно, чтобы они просто качественно и хорошо делали свою работу. Желательно, чтобы они успевали жить своей жизнью и не горели на этой работе, потому что трудовые отношения - это не крепостное право, а   человек , у которого все хорошо, работает лучше, чем неудачник.Люди должны чувствовать себя хорошо и комфортно. Мы никого не воспитываем, мы даемвозможности для самовыдвижения, попадания в кадровый резерв.Люди делают только то, что им интересно, - это правда жизни. Нужно понимать, как это использовать. Необходима правильная фокусировка, чтобы нужный человек оказался в нужном месте в нужное время, и обладал нужными квалификационными навыками, а это очень сложно. Все умеют себя продавать, все приходят на собеседования и рассказывают так, что ты плачешь, утирая слезы, и думаешь: «Вот оно, счастье!».Человекприходит, и мы видим смену«пажеского караула» - пришел, рассказал, пообщал, опростоволосился, развел руками, вышел. Все компании ходят по этому кругу в поиске тех единиц,  кто приносит пользу бизнесу.

Поэтому важна система, важны базовые принципы и стандарты.. Потому что нам, HR-ам, кажется, что если мы что-то сказали, то наше слово дошло до каждого сотрудника. А оно не доходит. Я была на замечательном мастер-классе Алана Мэя, вице-президент по управлению человеческими ресурсами «Боинга», который три года из девяти лет реформы корпоративной культуры потратил на то, чтобы каждая бумажка, включая корпоративный кодекс (который уместился всего на одной странице), дошли до каждого из 160 тысяч сотрудников. И вот это правильно! Все решения должны дойти до каждого работника. И проблема здесь часто не в HR-ах, а в линейном менеджменте, который должен управлять своим персоналом, ведь мы только подносим патроны и даем инструменты. А линейный менеджмент уверен, что в этой жизни все происходитсамо собой, и персонал сам строится,  сам мотивируется, сам вдохновляется, и сам подвиги совершает. Вот это, собственно, главная проблема, и, наверное, это может быть как раз темой следующего Саммита. Потому что HR-ы - профессиональные, грамотные, поднесут любые патроны, зарядят любую пушку, поддержат любую стратегию, но надо, чтобы все трудились на этом поле. ОдинHR - в поле не воин. Руководители по персоналу  только тогда достигают успеха, когда они слаженно работают вместе с линейным менеджментом.

LBS: Вы говорили, что HR - это шахматная партия. Какже соблюсти интересы сотрудников?
Е.В.: Просто надо быть неравнодушным. Если твой сотрудник не работает как надо, переживает значит, ему нужно просто помочь. Если ты не можешь ему помочь, значит, нужно честно об этом сказать. Я вообще за то, чтобы с людьми разговаривать честно. Я сама провожу собеседования,ичасточетко понимаю, что человек не впишется в нашу корпорацию, и не потому, что он плохой или хороший, а он воспитан в абсолютно другой корпоративной культуре. И человеку надо честно и спокойно сказать, что вас здесь ждут такие-то трудности.

Или, например, если в какой-то период времени мы не платим бонусы или платим в меньшем объеме, то необходимо объяснить сотрудникам, почему. Еще раз возвращаюсь к вышесказанному, мы меняем свое время, знания на определенные деньги, но у нас у всех личная жизнь, свои проблемы.И я за то, чтобы человек не горел на работе, а просто с удовольствием выполнял рабочие задачи. Для этого он должен делать это с открытыми глазами. Ничего не бывает тайным, все рано или поздно становится явным, поэтому я за честность в отношениях! И тогда гораздо проще эту партию играть на своем месте.

LBS: Мы проводим мероприятие для Ваших коллег –HR-руководителей, какие советы и рекомендации Вы могли бы им дать для того, чтобы совершенствоваться в профессии? Что нужно, чтобы быть успешным, быть лидером, вести за собой коллектив?

Е.В.:Я считаю,  что лидер - это некая природная данность. Харизма у человека либо есть, либо ее нет. Я, конечно, видела истории, когда персональным коучингом харизма наращивается, но в 90 % случаев это внутренний потенциал человека. Если он лидер и может тащить за собой роты и дивизионы, он такой. Если он не может, значит, он берет чем-то другим. Опять же, это не плохо и не хорошо.

Что касаетсяруководителей по персоналу, то нужно совершенно точно, чтобы мозг не закисал, чтобы он просто постоянно работал. Нужно преподавать, нужно брать проекты, которые явно не принесут тебе в ближайшее время никакой выгоды. Я три года занимаюсь со студентами МГИМО, и ничего с этого в материальном плане не имею. Но яполучаю огромное удовольствие, потому что помогаю моим студентам., Ячитаю тренинг личностного роста и понимаю, что после моего курса они выходят спокойные, знают, как готовиться к сессии, знают, в чем разница между ними и преподавателями, знают, что такое эмоциональный интеллект и так далее. Якаждый раз трясусь до ужаса: как выйти к студентам, как удержать их внимание три часа. Я расту вместе с ними.Читать, преподавать, общаться с хорошими, правильными людьми. И делать все это с удовольствием, потому что твоя энергия передается людям!И все будет хорошо!

LBS: Елена Леонидовна, а в чем счастье лично для Вас?

Е.В.: Для меня? Сегодня я слышала замечательную песню о том, что «счастье - это просто то, что ты живешь». Это  именно мое ощущение. Я абсолютно счастлива во все периоды своей жизни. Когда я получала 100 долларов, когда я получала 1000, когда я получала больше, когда я была с работой, и когда я была без работы. Я открываю глаза и думаю: «Слава Богу!» Поэтому мне настолько хорошо. Я смотрю на своих дочерей и думаю просто о том, какой это кайф иметь двух дочерей. Я захожу в двери АФК «Системы» и думаю: «Как у нас хорошо! Жизнь задалась!» Поэтому мое мироощущение невозможно практически ничем сломать и изменить. Да, я расстраиваюсь из-за многих вещей,  переживаю,  могу быть очень эмоциональной, но счастье - это когда ты нужен, когда ты приносишь пользу, когда ты знаешь свое дело, когда вокруг тебя те люди, с которыми тебе нравится общаться. Ну, и, естественно, когда рядом родные и любимые. Вот и все - все очень просто!

Услышать выступление Елены Витчак, вице-президента по персоналу, члена Правления АФК «Система», и задать свои вопросы эксперту, участники XVСаммита HR-Директоров России и СНГ смогутв первый день его работы, 25 сентября 2014 года.

28-29 марта встречаемся встречаемся на HR Tech Forum и HR Tech Award 2019. Смотрите видеорепортаж о форуме.

24 апреля обсуждаем компенсации, льготы, нематериальное стимулирование на VII Практической конференции «MOTIVATION 2019» Смотрите видеорепортаж о форуме.