Деловая встреча с Михаилом Яковлевым, ОАО «ВымпелКом» 2012

15 ноября 2012 | XIII конференция и выставка | Москва, The Ritz-Carlton Hotel

СЕРИЯ ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ С ВЕДУЩИМИ HR-РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Михаил Яковлев, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом» провел деловую встречу с участниками сообщества Саммита HR-Директоров, посвященную вопросам управления человеческими ресурсами.  

Встреча была организована Оргкомитетом Саммита HR-Директоров России и СНГ по  просьбам участников и открыла серию бизнес-встреч с HR-руководителями, которые состоятся в Москве в ноябре и декабре 2012 года. Выступая с докладом на XIII Саммите HR-Директоров,  Михаил рассказывал о важности развития бренда работодателя, а также поделился опытом создания единой коммуникационной стратегии для разных целевых аудиторий и планами по дальнейшему интегрированному продвижению концепции «Билайн - территория неограниченных возможностей». Однако, его выступление, настолько заинтересовало слушателей, что многочисленные вопросы не уложились в ограниченный формат деловой программы Саммита.  

15 октября состоялась специально организованная двухчасовая бизнес-встреча, во время которой Михаил Яковлев в неформальной беседе поделился своим опытом и рассказал об особенностях управления персоналом в крупной телекоммуникационной компании. Формат диалога позволил всем участникам задать вопросы и получить исчерпывающую экспертную консультацию по интересующему аспекту HR-менеджмента.

Главной темой обсуждений стали особенности корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом», и ее роли в достижении стратегических целей компании. Отвечая на вопросы участников, о том, что делать, если в компании не развита корпоративная культура или ее необходимо менять, Михаил подробно изложил этапы и принципы формирования корпоративной культуры, указал на основные сложности и возникающие проблемы, а также показал пути их преодоления. Он отметил необходимость и важность разделения сотрудниками и руководителями целей и корпоративных ценностей организации, подчеркнув целесообразность проведения оценки вовлеченности персонала, наравне с оценкой компетенций. 

Участники интересовались тем, как работает в компании система мотивации, каковы процессы взаимодействие с бизнес-партнёрами, которые интегрированы в программы нематериальной мотивации сотрудников.  

Темой, пользовавшейся повышенным вниманием на встрече, стали внутренние коммуникации. «В крупной компании, которой является  ОАО «ВымпелКом», должна быть хорошо налажена система коммуникаций», - сообщил Михаил Яковлев. Он рассказал о внутреннем корпоративном издании, которое выходит как на бумаге, так и в электронном формате. Также он поделился сложностями, которые возникали при пилотном запуске проекта удалённой работы, полученными результатами и дальнейшими стратегическими задачами.

На встрече были затронуты и другие аспекты, значимые для процесса управления персоналом компании. Михаил рассказал о том, как осуществляется подбор и оценка персонала, как проходит процедура увольнения сотрудников, какие процессы выводятся на аутсорсинг. Была затронута и тема имиджа привлекательного работодателя. Участников интересовало, как создать и сохранить имидж, как бренд работодателя влияет на текучку кадров и уровень заработной платы в компании, а также какие возможности открывает для привлечения соискателей, в особенности талантливых сотрудников.

На чём основывается корпоративная культура в Вашей компании?

М.Я.: Я бы сказал, что уникальная корпоративная культура со всеми ее сильными сторонами заложена  в «ВымпелКоме» на генном уровне. Она основывается на гордости за компанию и ее славную 20-летнюю историю, на уважении к клиентам, партнерам и сотрудникам, на принципах меритократии (продвижении по заслугам). Безусловно, важную роль в формировании и укреплении культуры играет дух энтузиазма и предпринимательства, новаторский подход, благодаря которому мы первыми в России вышли на международную фондовую биржу, первыми осуществили ребрендинг, запустили мобильную коммерцию и т.д., и т.п. На российском рынке нет другой компании, проделавшей путь трансформации от российского оператора к глобальному интегрированному телеком-концерну, оставаясь при этом верными самым высоким стандартам ведения бизнеса. В нашем генном коде есть еще одно удивительное качество – преодолевать любые сложности. Наша история, наши основатели, наши сотрудники и наши ценности – это источник, в котором мы черпаем уверенность и силы двигаться дальше.  

Расскажите о Вашей концепции open space?

М.Я.: Наш новый Центральный офис (открывшийся в 2007 году) стал еще одним символом  Компании, наряду с нашим ярким брендом.  Именно поэтому концепция офиса построена в соответствии с ценностями «Билайн»: яркость, дружественность, простота, эффективность и положительные эмоции. Для сотрудников - это прежде всего, особое пространство, которое создано по примеру большого города. Как в любом большом городе, здесь есть место и для работы, и для отдыха, и для общения.

Пространство Центрального офиса организовано по принципу «Open Space» - «открытое пространство». Этот принцип символизирует отсутствие преград на пути к достижению целей, даже самых амбициозных! Открытое пространство, в котором находятся рабочие места, устраняет искусственные барьеры, настраивает на определенный лад: на общение, командную работу и кроссфункциональное взаимодействие. В офисе действует сеть Wi-Fi, рабочие места организованы с учетом требований безопасности и эффективности работы, также они оснащены самой современной и удобной мебелью, изготовленной с учетом требований эргономичности. Для сотрудников, приезжающих в командировку, а также для тех, кто работает «в полях», в центральном офисе организованы специальные «гостевые» рабочие места, задача которых помочь сохранить эффективность работы и при этом дать возможность чувствовать себя комфортно.

Несмотря на то, что для некоторых руководителей предусмотрены отдельные кабинеты, менеджеры остаются открытыми и доступными для общения. Сами кабинеты не нарушают принципа открытого пространства, т.к. сделаны из легких и прозрачных конструкций.

Свободное общение – один из главных принципов нового офиса. На всех этажах расположены зоны неформального общения, где всегда можно отдохнуть и пообщаться с коллегами.

Как правильно донести до персонала, в том числе нового, ценности и миссию компании?

М.Я.: Ценности и миссия – это главные нематериальные мотиваторы, которые отличают Компанию от других компаний на рынке работодателей, поэтому правильнее будет сказать, что соискатели знакомятся с ними уже на уровне поиска информации о Компании. Затем системность и интегрированность HR-бренда проявляется на собеседовании с рекрутером, а если повезет - то после зачисления в штат  Каждый новый сотрудник проходит обучение в рамках специального курса «Добро пожаловать в «ВымпелКом», ему назначается куратор из числа сотрудников подразделения, он посещает встречу новых сотрудников с высшим руководством. Все это плавно погружает его в рабочую атмосферу, знакомит с корпоративной культурой, ценностями и миссией Компании не только на словах, но и на деле.

В этом году мы провели ежегодную стратегическую конференцию ключевых руководителей под девизом «Миссия выполнима», где в рамках креативной концепции этого мероприятия лишний раз напомнили лидерам о нашей миссии и способах ее достижения. А в конце года мы завершили большую работу по анализу и пересмотру наших ценностей, так что в новый год мы войдем с четырьмя обновленными ценностями. Их внутреннее продвижение будет осуществляться с помощью различных каналов коммуникаций: например, выйдет статья в новогоднем выпуске корпоративного журнала, будут обновления в интранете, информационных стендах в офисах, специальные скринсейверы и т.д.

Насколько важно проверять соответствие не только компетенциям, но и соответствие целям и ценностям компании?

М.Я.: Крайне важно не только достигать поставленных целей, но и разделять ценности компании, ведь от этого зависит и атмосфера в организации, и накопление репутационного капитала, и эффективная операционная деятельность, и успешная реализация стратегии. В «ВымпелКоме» существует процесс  управления результатом, в рамках которого мы в нашей трехуровневой модели управления (штаб-квартира, регионы, филиалы) обеспечиваем каскадирование стратегических задач компании. На полугодовой и годовой основе мы оцениваем результаты выполнения поставленных целей каждым нашим сотрудником. На итоговую (годовую) оценку влияет в равной степени процент выполнения целей и соответствие модели компетенций. В дальнейшем мы будем в большей степени соответствие ценностям компании и инструмент для измерения у нас уже есть - Метод оценки «360 градусов»

Какого рода исследования в области управления персоналом Вы проводите?

М.Я.: Мы используем несколько инструментов. Мы проводим внутрикорпоративное исследование, начиная с 2003 года. В рамках данного исследования мы оцениваем уровень вовлеченности сотрудников, внутренние ресурсы и состояние Компании, отслеживаем динамику изменений в сравнении с результатами предыдущего периода, определяем области для улучшений, четко расставляем приоритеты в развитии Компании и ее корпоративной культуры. Исследование позволяет нам также сравнивать полученные внутри компании результаты с индексами лучших мировых Компаний, в которых проводятся аналогичные исследования. 

Исследование анонимно и проводится силами внешнего провайдера. Результаты очередного исследования, прошедшего в этом году, мы получим в декабре текущего года (в этом году в исследовании приняло участие 79% сотрудников Компании).

Также, вот уже 3 полугодия подряд, мы с помощью анонимного опроса сотрудников, используя только внутренние ресурсы, оцениваем качество предоставляемых HR-сервисов. Нам важно понимать, какие из HR-процессов на текущий момент недостаточно эффективны, взаимодействие с какими из функций затруднено. Итоги оценки помогают HR-функции развиваться и повышать качество предоставляемых сервисов. Результаты, которые мы получаем в результате опроса, мы обязательно публикуем в интранете (даем таким образом обратную связь участникам исследования), составляем план действий и улучшаем наши сервисы в соответствии с комментариями сотрудников.

Как развить творческий потенциал персонала? 

М.Я.:  Мы стремимся к тому, чтобы творческий потенциал сотрудника не оставался незамеченным, «драйвил» его работу и приводил к впечатляющим результатам. Безусловно, в этой задаче важнейшая роль отводится непосредственному руководителю: именно он должен создавать в подразделении соответствующую атмосферу, способствующую проявлению и реализации творческого потенциала сотрудников. Поэтому Компания много вкладывает в развитие лидерских навыков: это различные внутренние и внешние тренинги, мастер-классы, а также мотивирующие конкурсы, нацеленные на выявление и тиражирование лучших управленческих практик (пример – конкурс «Сильное звено», по итогам которого выпущена «Энциклопедия лучших практик» для менеджеров).

М.Я.: Какие системы мотивации существуют в компании? С какими партнёрами Вы работаете? (фитнес, салоны красоты и т.д)

Для мотивации сотрудников в компании применяется ряд инструментов, как материального, так и нематериального характера:

- Система постановки целей и оценки результата, 

- Различные схемы премирования за достижение результата:

а) корпоративная программа премирования работников (ок. 60% сотрудников)

б) программа премирования сотрудников продаж (ок. 20%)

в) другие программы премирования (ок. 20%)

- Обучение и развитие персонала: как внешнее, так и внутреннее обучение, саморазвитие через e-learning, коучинг, программы «Кадровый резерв» и «Ключевой сотрудник»

- Программы признания и поощрения: Бриллиантовая пчела, Достижение года, Свидетельство о признании, Звезда команды, Новаторские идеи в действии, Лучший куратор, Сильное звено,

- Корпоративные мероприятия: Празднование Дня компании, Нового года и др.,

Отдельно хочу указать на факторы, которые сами по себе не являются мотивирующими в большинстве случаев скорее выполняя роль «гигиенических», однако, отсутствие либо недостатки которых, могут оказывать негативное влияние на эффективность работы сотрудника, это: размер оклада, наличие льгот, хорошие условия работы, нормальные взаимоотношения в коллективе: с коллегами, с подчиненными и руководителем; обеспечение рабочих процессов: ясность и четкость политик и процедур, отсутствие организационных барьеров при выполнении задач.

Мы стараемся учесть все пожелания и договориться с партнерами о представлении скидок по различным направлениям, удовлетворяющим потребности наших сотрудников. Список провайдеров и направлений постоянно растет. Например, скидки автолюбителям представляют как автосалоны, так и автошколы. Большой выбор страховых компаний, предлагающих скидки на страхование авто, недвижимости, жизни и других видов страхования. Обширно представлены банки, предлагающие индивидуальные условия кредитования. Мы стараемся максимально широко представить компании представляющие туристические услуги, рестораны и кафе, салоны красоты. Расширяем список школ иностранных языков и фотостудий. Мы предоставляем сотрудникам большой выбор фитнес - клубов, предоставляющих корпоративные скидки до 50 %. В общей сложности для наших сотрудников скидки по различным направлениям предоставляют более 150 компаний по всей России и мы постоянно ведем в этом направлении активную работу.

Существует ли обмен кадрами, обмен руководством (русским, европейским)?

М.Я.: Безусловно, ведь это одно из преимуществ глобального игрока! В интранете российской бизнес-единицы для сотрудников публикуются не только вакансии в Москве и регионах, но и международные. В интернациональной команде Штаб-квартиры в Амстердаме довольно весомую часть (около 1/3) составляют наши коллеги из российской бизнес-единицы и стран СНГ. Есть примеры перемещений из России в Каирскую штаб-квартиру «Ораскома». Этот вопрос можно рассматривать даже еще шире, не замыкаясь только на «ВымпелКоме», а затрагивая компании-акционеры. Наш нынешний СIО, перешла в «ВымпелКом» из «Киевстара». А бывший вице-президент по стратегии перешел в норвежский «Теленор», где налаживает сотрудничество наших компаний в части маркетинговых и стратегических инициатив.

Какие виды коммуникаций развиты в Вымпелком?

М.Я.: И внешние, и внутренние коммуникации в «ВымпелКоме» исторически очень сильны. К примеру, внутренние коммуникации были выделены в отдельное подразделение в составе функции по организационному развитию уже более 10 лет назад. Первый интранет-сайт в Компании появился в 1998 году, был модернизирован в 2002 году и кардинально перезапущен буквально на днях  Внутренний корпоративный журнал под неизменным брендом «Beelife», который так хорошо знаком сотрудникам, также пережил несколько «реинкарнаций» с момента своего появления в 1995 году в виде «боевого листка». Сейчас он выходит как в печатной, так и в электронной версии, мы готовимся запустить его в виде мобильного приложения для планшетных устройств. В Компании очень сильны традиции открытого диалога: это относится и к различным формам обратной связи от сотрудников, и к готовности высшего менеджмента к встречам и личному общению. Кстати, наши топ-менеджеры не только охотно общаются с сотрудниками, но и в рамках различных клиентских программ по повышению лояльности общаются и с клиентами, например, звонят известным личностям, напрямую узнают их мнение о нашей связи и услугах, выслушивают их предложения.

Что Вы отдаёте на аутсорсинг, и как компания переносит изменение бизнес процессов? 

М.Я.: В феврале в Центральном регионе был успешно запущен наш первый проект по передаче на расширенную поддержку функции обслуживания и эксплуатации сети. В проекте участвуют 16 филиалов Центрального региона. 

Следующий этап проекта по передаче на расширенную поддержку функции обслуживания и эксплуатации сетей был инициирован сразу в двух макрорегионах – Приволжском и Дальневосточном. Подписание контракта состоялось в августе. В проекте участвуют 12 филиалов Приволжского региона и 10 филиалов Дальневосточного региона. Передача сервиса по обслуживанию сети произошла в октябре 2012 года. 

В рамках проекта в Компании-подрядчики переведено около 1800 сотрудников. Схема управления проектом и его модель были тщательно продуманы и просчитаны изначально, еще на стадии подготовки проекта и проработки детального дизайна. Первый проект по ходу реализации выявил потребность в некоторых корректировках, а затем мы учитывали выявленные особенности на следующих этапах проекта. Передача на расширенную поддержку функции обслуживания и эксплуатации сети позволит оптимизировать затраты компании, снизить операционные расходы, увеличив при этом гибкость организационных процессов, прозрачность и предсказуемость операционных расходов, сосредоточиться на решении глобальных задач Компании.

Также инициированы проекты по аутсорсингу подключений FTTB в шести регионах (Центр, Северо-Запад, Урал, Москва, Юг, Сибирь). В настоящий момент мы ведем переговоры с поставщиками и параллельно проводим анализ потенциала роста эффективности данного функционала внутри компании. Если показатели по снижению затрат в модели inhouse будут больше или сопоставимы с предложениями внешних подрядчиков, то возможно в ряде регионов мы примем решение не переводить этот функционал на расширенную поддержку. 

В результате всех этих мероприятий около 4000 человек будет выведено из штата Компании в аутсорсинг.

Расскажите, пожалуйста, о работе с HR-бизнес-партнёрами.

М.Я.: Основная задача HR-бизнес-партнеров в «ВымпелКоме» – быть для подразделений одной точкой входа в HR технологии, т.е. решать следующие задачи: поддержка руководителей функций (всех уровней), поддержка текущих процессов в части HR, сопровождение необходимых кадровых изменений в функциях (оргструктура, численность, компенсации и т.д.), инициированных руководителями функций; поддержка и консультирование сотрудников функций в стандартных и нестандартных кадровых вопросах, сопровождение специальных проектов, затрагивающих персонал функций. И конечно же HR-бизнес-партнеру важно постоянно находиться в курсе событий в функции и быть их активным участником.

Как идёт работа с новыми поколениями? (расскажите, пожалуйста, про проект удалённой работы).

М.Я.: Проект удаленной работы пока идет как пилотный. Для такой высокотехнологичной компании как «ВымпелКом», организация удаленной работы сопряжена с большими затратами на обеспечение безопасности данных, довольно серьезными расходами на программное обеспечение, которое позволит качественно обеспечивать, поддерживать и контролировать работу сотрудников, работающих удаленно. Так что пока этот проект у нас находится в стадии проработки и детального анализа дальнейших перспектив его внедрения.  Надеюсь, что в нашем корпоративном «Билайн» университете  скоро появится и курс «принципы удаленного управления». 

Как сохранить привлекательность имиджа работодателя?

М.Я.: Имидж работодателя неотделим от корпоративной культуры. Позиционирование сильных сторон работодателя - вещь столь же тонкая и неосязаемая, как и атмосфера в компании, и заниматься этим нужно так же последовательно, планомерно и непрерывно. 

Прежде всего необходимо четко простроенное взаимодействие всех вовлеченных функций (HR, PR, маркетинг и т.д.) Крайне важно, чтобы вовне и внутри шли единые коммуникации, а наши сотрудники и клиенты были, что называется, «на одной волне». Кампания  по продвижению ценностей бренда будет успешна только в том случае, если внешние коммуникации будут в реальности соответствовать внутренним процессам и устройству Компании. Не последнюю роль в этой задаче играют руководители, лидерские качества которых мы стараемся поощрять, развивать и усиливать. Особенное внимание на всех уровнях коммуникации уделяется открытому диалогу. В компании много лет существует система обратной связи: вопросы от сотрудников топ-менеджменту и экспертам, регулярные очные встречи с сотрудниками, форумы, интранет и корпоративный журнал «Билайф» - наши сотрудники знают, что компания поддерживает открытость во всех ее проявлениях. Возможность быть в открытом живом диалоге с сотрудниками важна для обеих сторон, т.к. это позволяет всегда быть в курсе последних изменений, услышать оценку происходящих в компании событий, почувствовать настроение сотрудников, повлиять на него.'

Мы осознаем, что современный мир быстро меняется. За те 20 лет, что «Билайн» присутствует на рынке, изменилась категория и философия телекоммуникационных услуг, изменился потребитель, его предпочтения и образ жизни, изменился характер конкуренции на рынке. Только эволюционируя вместе с миром, или даже обгоняя его, наш бренд может занимать лидирующие позиции и оправдывать ожидания своей аудитории. Что касается бренда работодателя и тех акцентов, которые Компания хочет донести, мы всегда держим в курсе дела нашу целевую аудиторию и с интересом принимаем от нее обратную связь. Быть в диалоге – наша сильная сторона. Бренд «Билайн» всегда позиционировался как воодушевляющий, дерзкий, актуальный, дружелюбный - эти качества выделяют его среди многих брендов. Ценности бренда напрямую перекликаются с корпоративной культурой компании и привлекают к работе в «ВымпелКоме» талантливых и увлеченных людей.

Есть ли опыт, который Вы переняли из других стран и какой?

М.Я.: Мы постоянно изучаем опыт друг-друга. Подразделения регулярно организуют семинары внутри функции, где делятся новыми идеями и обмениваются опытом. Ежегодно в одной из стран нашего присутствия проводится встреча высших руководителей группы компаний «ТОП-200», где принимаются важные стратегические решения и презентуются лучшие проекты. Россия – самая успешная бизнес-единица и опыт перенимают в основном у нас, например со странами СНГ мы поделились опытом программы «Третье поколение» и он там успешно применяется.

Вы говорили, что у Вас был свой бизнес, а потом Вы  пошли работать в компанию. В России, обычно получается наоборот. Что подвигло Вас на этот шаг?  Вы остались в компании, почему?

М.Я.: Убедительность Дмитрия Борисовича Зимина,  основавшего «ВымпелКом», масштаб компании, новые вызовы и амбициозные задачи в постоянно меняющихся условиях.

Сколько человек под Вашим управлением? Работать с людьми достаточно сложно. Что главное в Вашей работе?

М.Я.: У меня 7 прямых подчиненных, но в каком то смысле, под моим управлением вся компания  Всего в HR-функции работает 350 человек, это довольно оптимальное количество для компании с количеством сотрудником около тридцати тысяч.

 

Работать с людьми не сложно, а интересно! Главное в моей работе – эмпатия, иначе говоря, умение сопереживать другому человеку, понимать его внутренние мотивы, вставать на сторону собеседника. Только зная, что движет людьми,  можно выстроить действенную схему мотивации и находить верные решения сложных проблем.

Какой бы Вы совет могли дать молодому управленцу? А какой -опытному? 

М.Я.: В 2012 году в рамках Дня Знаний Билайн Университета я проводил мастер-класс и выступал с небольшой презентацией, которую я «скромно» назвал «6 примет успешного руководителя»  Например, первая примета гласит «Если ты понял, что уже не мешаешь работе коллектива – значит, ты адаптировался к роли руководителя», а шестая звучит так: «Если ты не был неделю на работе и твои подчиненные этого не заметили – значит, ты состоялся как руководитель!» Конечно, эти приметы звучат забавно и порой парадоксально, но мой жизненный опыт не раз и не два подтверждал их правоту. Ну, а если серьезно, я бы посоветовал и молодому, и опытному управленцу всегда смотреть шире; быть центром компетенций, а не тупиком информации; всегда оставаться самим собой, а не копировать чужой стиль; не бояться быть смешным и признавать свои ошибки; и самое главное – получать удовольствие от работы!

Чтобы соответствовать миссии открытой компании, нужно быть открытым человеком. Спасибо Вам за интересную беседу!


 

28-29 марта встречаемся встречаемся на HR Tech Forum и HR Tech Award 2019. Смотрите видеорепортаж о форуме.

24 апреля обсуждаем компенсации, льготы, нематериальное стимулирование на VII Практической конференции «MOTIVATION 2019» Смотрите видеорепортаж о форуме.